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Weniger Zeit in Konferenzen – Mehr Zeit für das Wichtige: Der Pacemaker Sprint

Weniger Zeit in Konferenzen – Mehr Zeit für das wichtige

Stickige Räume, mehrere Menschen um einen Tisch verteilt, es wird viel geredet: Besprechungen und Meetings können anstrengend sein. Nach einer Weile nimmt die Aufmerksamkeit der Beteiligten zwangsweise ab, Redebeiträge werden länger und assoziative bilaterale Gespräche entstehen. Dies muss nicht immer der Fall sein, aber es passiert häufig genug. So sind Meetings zu einem Sinnbild für Ineffizienz geworden. Dabei ist es unerheblich, ob es ein Meeting, eine Konferenz oder neudeutsch ein Sprint ist.

Die Pacemaker Initiative hat sich gefragt: „Wie können wir unsere Meetings zielführender abhalten“? In Anlehnung an agilen Methoden und nach Vorbild des 4K-Modells haben wir eine Methode entwickelt, die uns dabei hilft, das Problem der „Meetingmüdigkeit“vermeiden - So ist der Pacemaker Sprint entstanden.

Was ist der Pacemaker-Sprint?

Der Sprint fungiert wie eine Fallberatung für Arbeitspakete und Herausforderungen. Der Pacemaker Sprint ist ein methodisch-strukturierter Austausch in einer Gruppe von circa fünf bis zehn Leuten (wobei die genaue Anzahl nicht entscheidend ist), Anlass des Sprints ist eine Problemstellung oder Herausforderung für die eine konkrete Lösung oder zumindest ein Perspektivwechsel gesucht wird.

An dieser Stelle sollte auch der Unterschied zwischen technischen und adaptiven Herausforderungen erwähnt werden. Technische Herausforderungen haben meist klar definierte Lösungen, und benötigen nur wenige Leute oder spezifisches (Fach-)Wissen. Adaptive Herausforderungen sind komplexe Situationen, in denen mehrere Beteiligte involviert sind und auch Haltungsfragen oder neue Perspektiven notwendig sind.


Wie läuft es ab?

Zentraler Aspekt der Methode ist ein striktes Zeitlimit. Für eine Gruppengröße von bis zu 10 Personen ist eine Stunde angesetzt. Dieses Limit gilt es in jedem Fall einzuhalten. Der Vorteil der zeitlichen Begrenzung ist, dass der Sprint besser in den Alltag aller Teilnehmenden eingebaut werden kann. Damit die Gruppe den Vorgaben der Methode gerecht wird, sollte es eine Person geben, die auf die Zeit achtet und Zeitlimits kommuniziert.

Wie bereits erwähnt, ist die Methode an das sogenannte „4-K-Modell“ angelehnt. Dementsprechend stehen die vier Phasen unter den Aspekten von Kommunikation, Kritisches Denken, Kollaboration und Kreativität. Gedanke hinter dieser Aufteilung ist, dass ein Sachverhalt unter verschiedenen Aspekten beleuchtet wird und somit ein Perspektivwechsel ermöglicht wird. Jeder Phase ist eine Viertelstunde gewidmet.


Phase 1 – Kommunikation

In dem ersten Schritt stellt eine Person das Anliegen, Problem oder die Aufgabenstellung vor. Dies kann z.B. eine Umsetzung eines Konzepts sein oder das Einholen von der Expertise der Beteiligten. Idealerweise bieten sich Wie-Fragen an: Wie sollen wir das machen? Die ersten 15 Minuten sind dieser Ausgangsfrage gewidmet. Innerhalb dieser Zeit erläutert der/die Fallgeber*in alle wichtigen Informationen und legt die Zielstellung und die Hintergründe dar.

è Welche Hintergrundinformationen sind notwendig? Welche Erwartungen gibt es? Welche Ziele werden erfolgt? Da auch hier nur eine begrenzte Zeit zur Verfügung steht, sollte der oder die Vortragende an dieser Stelle Informationen priorisieren.

è Währenddessen machen sich die Berater*innen Notizen und sammeln Ideen zu der Fragestellung.


Phase 2 – Kritisches Denken

Die nächste Phase soll ein breites Feedback zur Fragestellung liefern. In fünf Minuten nach der Schilderung werden Gedanken der Berater*innen gesammelt. In einem Präsenzmeeting kann dies analog auf Karten stattfinden, sonst bieten sich digitale Äquivalente wie oncoo.de an. Nachdem die Teilnehmenden ihr Feedback zu den Impulsen gesammelt haben, erläutert jede Person reihum eine Karte. Es wird nicht kommentiert, sondern nur gesammelt. Für diesen Schritt verbleiben nur die übrigen zehn Minuten. Da wahrscheinlich nicht alle Punkte innerhalb der zehn Minuten vorgetragen werden können. Angesichts des Zeitdrucks müssen die Berater*innen überlegen, welche Anmerkung sie für besonders wichtig erachten.


Phase 3 – Kooperation

Nachdem das Feedback eingeholt wurde, wird ein Impuls aus dem Feedback ausgewählt. Die fallgebende Person moderiert in den folgenden 15 Minuten das Gespräch, kann einzelne Punkte diskutieren lassen und Nachfragen stellen. Jetzt haben alle Teilnehmenden die Möglichkeit ihre Ideen einfließen zu lassen und konstruktiv zu interagieren. Die Moderation sollte dabei im Anbetracht der Problemstellung das Gespräch leiten und auf das Feedback eingehen. Wenn es schwerfällt, das Zeitlimit einzuhalten, kann nach dem Sprint nach Bedarf in Einzelgruppen weitergeredet werden.

Phase 4 – Kreativität

Das Ergebnis der Diskussion wird von jedem/jeder Einzelnen visualisiert und gestaltet, wie man es aus Design Thinking Prozessen kennt. Es können z.B. kreative Schreibaufgaben gewählt werden, wie: „Was würden zufriedene Kunden / Schüler über unser Produkt / unsere Idee sagen“. Wenn keine eigenen Kreativideen vorhanden sind, eignet sich hier der Entwurf eines Best-Case-Szenarios um Chancen der zu bewältigenden Aufgabe zu betonen. Dieser Teil sollte nicht länger als zehn Minuten in Anspruch nehmen



Fazit

Der rege und intensive Austausch in den Sprints führt bei allen Beteiligten zu einem hohen Maß an Interaktivität. Die Person mit der Initialfrage geht mit neuen Perspektiven und Ideen aus dem Sprint und ist idealerweise motiviert und produktiver als noch zuvor. Die Methode und die Phasen sind in ihrer Form nicht in Stein gemeißelt, jedoch sollten alle Aspekte des „4-K-Modells“ und auch die zeitliche Beschränkung gewahrt werden.

Probieren Sie den Sprint bei sich im Team mal aus und teilen Sie Ihre Erfahrungen mit uns!

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